Bienvenue dans cette 33ème édition de Super biens - Des interviews au cœur de l’immobilier.
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La mission de Placeshaker ?
Placeshaker s’est donné pour mission d’améliorer la qualité globale des chantiers de rénovation via des outils applicatifs collaboratifs.
On est convaincu qu’on ne peut pas résoudre toutes les inefficiences dans le bâtiment uniquement avec de la technologie, ou uniquement avec de l’humain. Nous ce qu'on propose, c’est la bonne adéquation entre ces deux éléments pour améliorer les services qu’on peut délivrer à nos clients. On “augmente” les humains en quelque sorte, parce qu’ils seront toujours indispensables dans ce secteur.
Pour cela on se repose à la fois sur une application collaborative, Articho, et sur une entreprise de contractant général, Place Rénovation. On travaille avec cette structure pour des donneurs d’ordres : retailers (type Castorama etc…), gestionnaires de biens, cabinets d'architectes, d’autres petits prescripteurs tels que des architectes indépendants, des agents immobiliers…
Le déclic qui t’a décidé à lancer Placeshaker ?
Par tradition familiale, je connais très bien le secteur des BTP. Mes grands-parents ont travaillé dans ce secteur, mes parents également. J’ai pu voir de près toutes les problématiques des activités du bâtiment, notamment au moment de transmettre une société. La plupart des boîtes ont été gérées en mode papier/excel : il n’y a pas d’outils, pas de process en place. Dans le bâtiment de manière générale, il y a encore peu d’outils digitaux ou d’applications à même de t’aider à organiser ton activité. Donc, il y a beaucoup de complexité à structurer une boîte existante de BTP ou de contractant général.
Du coup, après avoir monté un projet similaire dans le domaine des télécommunications, j’ai eu l’idée de le transposer dans le BTP.
Votre stratégie d’acquisition ?
Notre créneau, c’est de dire qu’une entreprise du bâtiment qui réalise bien et qui sait maîtriser sa chaîne d’exécution n’a pas besoin de commerce. Donc pour tout te dire, jusqu’à très récemment, le seul commercial de l’entreprise, c’était moi ! On vivait uniquement sur du flux entrant : en 2021 par exemple, on a fait à peu près 3700 chantiers sans marketing.
Votre business model ?
On en a deux :
Pour Articho, on est sur un modèle de SaaS. Nos tarifs pour la mise à disposition de l’outil et la partie formation/e-learning dépendent de la taille de l’entreprise.
Pour l’activité de contractant général, où on intervient en tant qu’entreprise tout corps d’état, cela dépend du devis qu’on établit et qui est accepté par le client. Prenons un exemple. Un particulier va chez Castorama parce qu’il a envie de refaire sa salle de bain. Castorama fait appel à nous, nous nous rendons chez le client, on réalise un devis après avoir fourni un plan 3D du projet final, le client nous règle la prestation et nous orchestrons toute la réalisation de son chantier.
4 chiffres sur votre activité ?
80 collaborateurs basés à Issy-Les-Moulineaux,
La boîte a été créée en 2017 mais on a réellement démarré l’activité en 2019
On a 6% de litiges par an, ce qui est un peu notre fierté ! C’est assez rare dans le bâtiment.
Notre temps de réponse pour un devis est de 48h. Là encore, c’est très rapide pour notre secteur.
UN outil du quotidien qui décuple votre force de frappe ?
Articho, le logiciel qu’on édite, qu’on a développé et qu’on commercialise auprès de nos clients. En fait, on a commencé en 2017 par développer l’application. Mais ce qui est très compliqué quand on édite du soft, c’est d’avoir des retours d’expérience, de manière à ne pas trop itérer. On voulait que l’application soit le plus proche du marché dès sa sortie. C’est pour avoir ces retours d’expérience qu’on a créé notre propre entreprise du bâtiment.
La plus grosse claque que vous avez prise depuis vos débuts ?
Le Covid ! J’aurais aimé être plus original mais… Ça nous a évidemment remis en question, on a appris pendant cette période à encore mieux maîtriser nos coûts. Comme on dit, c’est dans la tempête qu’on apprend à naviguer ! Cela dit, le bilan n’est pas négatif : on a finalement triplé notre chiffre d’affaires et surtout on a amélioré de 2 points notre résultat pendant le Covid. Donc même si ça a été une période tendue, ça a été très enrichissant. Enfin, si cela pouvait ne pas se reproduire dans les 5 prochaines années, on ne s’en porterait pas plus mal !
Sinon, au tout début de notre activité, on a signé un contrat avec un des leaders du bricolage en France. Ils nous ont envoyé tellement de volume et de manière tellement déstructurée qu’on s’est pris les pieds dans le tapis. On s’est retrouvé complètement débordés par la gestion de ces leads, par l’organisation de la société qui devait en découler… Le chiffre d'affaires a décollé sans que la trésorerie ne suive. Il a donc fallu faire une levée de fonds, recruter en masse, structurer... Avec tout ça, on a fait l’erreur de laisser un peu de côté la qualité de service. Heureusement qu’on a fait cette erreur au début de notre activité parce que quoi qu’il arrive, et c’est l’enseignement de cette mésaventure, la satisfaction client doit toujours rester au cœur du réacteur.
Le plus gros challenge actuel ?
Notre gros sujet du moment, c’est la structuration. Comme dans beaucoup de start-up, on se fixe de grosses ambitions en termes de chiffres d’affaires. Dans les faits, c’est ce qui se passe : on a effectivement triplé notre chiffre d’affaires. Après, il faut que l’organisation suive : il y a donc des enjeux de structuration, quel que soit le niveau de maturation de la boîte d’ailleurs, ou son niveau de scalabilité. C’est un vrai challenge parce que ça concerne l’humain, on ne peut pas tout maîtriser, chaque boîte a son propre modèle de structuration.. Il faut savoir évoluer au bon niveau de structuration aussi… Par exemple, si tu penses faire 30 millions de chiffres d’affaires, il faut structurer ta boîte dans la perspective de faire 45/50 millions de chiffres d’affaires, pour ne pas avoir à tout réorganiser tous les ans… C’est finalement ce qui est le plus épuisant : recommencer tous les 18 mois un processus lourd de révision de tous les services. Réussir à anticiper un maximum pour pouvoir exécuter pendant deux ans avant d’avoir à tout chambouler, savoir échelonner la révision des services un à un au fil de l’eau, c’est dur et c’est ça le challenge !
La dernière belle réussite ?
En quelques mois, on a eu 5 nouveaux papas parmi la direction et les managers. Et ils ont réussi à super bien concilier leur nouveau rôle et leur job, ce qui n’était pas écrit d’avance parce qu’ils ne dormaient pas beaucoup la nuit ! Ce qui démontre l’ambiance de la boîte et le mindset des collaborateurs. On peut être à fond dans la boîte tout en gardant une vie, tout en étant proche de sa famille. Les réussites clients, il y en a, ça vient, ça part mais ce qui est vraiment important c’est de garder une équipe soudée. Ce qui compte, c’est d’avoir un état d’esprit où tout le monde a envie de foncer !
La plus grosse opportunité dans le marché immobilier en France selon toi ?
Pour moi il y en a deux, qui rejoignent nos deux convictions.
1 : aujourd’hui, l’acquisition n’est pas vraiment le sujet du bâtiment, ce sont les “makers”. Beaucoup d’entreprises se sont structurées autour de l’acquisition mais nous, on a privilégié la structuration autour des artisans et de l’exécution. Ce qu’on vise, c’est l’excellence opérationnelle et la valorisation/équipement des personnes qui réalisent l’ouvrage sur site. En travaillant sur cette verticale de business, on s’est rendu compte qu’on répond aux premiers besoins. Déjà parce que être artisan dans le bâtiment, c’est un métier d’intention. D’ailleurs, ils préfèrent qu’on parle d’eux en les qualifiant d’entrepreneurs. Cela montre bien qu’ils ont besoin d’être valorisés, équipés et estimés. Ce sont des personnes qui n’ont pas toujours la considération qu’ils méritent, parce qu’ils sont speed, parce qu’ils ne parlent pas toujours bien français… Il n’empêche qu’aujourd’hui, ils ont un savoir-faire que les anciens du bâtiment ont beaucoup de mal à transmettre aux nouvelles générations qui sortent des centres de formation. Donc, réussir à driver ces équipes et les faire rapidement monter en compétences grâce au digital, c’est une vraie valeur ajoutée pour nous. C’est aussi un vrai levier d’accélération sur le marché du bâtiment.
2 : la digitalisation doit être faite pour les makers. Aujourd’hui, il y a beaucoup d’outils qui sont créés autour de l’annotation des plans, la gestion des plans… autour de toutes les problématiques qui intéressent les conducteurs de travaux, directeurs de sites, architectes… Nous, dès le départ, on a centré notre outil sur les entrepreneurs qui réalisent l’ouvrage, qui sont sur site. Parce qu’on se rend compte que ce sont vraiment ces personnes qui apportent de la valeur ajoutée sur site. Donc ce qu’on a voulu, c’est un outil qui les aide à optimiser leurs flux, optimiser leur rentabilité. C’est un outil vraiment collaboratif, qui met tout le monde au même niveau d’information, en temps réel. La personne qui réalise l’ouvrage sur site est alertée en temps réel des modifications réalisées sur le plan, des changements de dates de livraison… Même chose au niveau des approvisionnements : on donne énormément d'informations sur la chaîne d’approvisionnement. On a par exemple des solutions de réactivité pour livrer sur site des produits de remplacement en cas de rupture sur une matière première, de manière à ne pas stopper le chantier. Comme ce sont des personnes qui vendent leur temps, c’est un vrai plus ! On a aussi des outils pour calibrer correctement les besoins en matériaux, en équipes, en fonction du chiffrage… L’objectif, c’est de fiabiliser et optimiser la chaîne de valeur.
On est dans une sorte d’inversion de la pratique courante, qui consiste à se concentrer sur les donneurs d’ordre en mettant en avant que ce sont eux qui attribuent les marchés. Nous, on préfère équiper ceux qui font vraiment. Parce que tu auras beau équiper tous les donneurs d’ordres du monde, s’il n’y a personne sur le chantier, si les équipes décident de ne pas délivrer la qualité de service attendue, ou qu’elles n’ont pas été formées pour atteindre ces standards, c’est complètement vain.
Le mantra qui te met Super biens ?
On a travaillé il y a peu de temps sur les valeurs de l’entreprise. C’est un sujet pas facile. Ce qu’il en est ressorti, c’est que l’entreprise était guidée à la fois par la persévérance et la bienveillance.
La persévérance, parce que le secteur du BTP est fait de métiers vraiment durs. C’est difficile d'exécuter. Il y a beaucoup de charge mentale pour les personnes qui sont sur site, c’est très concurrentiel et cela demande beaucoup d’expertise.
La bienveillance, parce que sur un chantier, savoir prendre du recul, être dans une démarche constructive pour trouver des solutions, c’est juste incontournable. Quand un entrepreneur est énervé toute la journée, parle mal à ses équipes, le client se sent mal lui aussi. À l’inverse, quand on a affaire à quelqu’un qui est sympa, qui garde le sourire même quand il y a des aléas, qui trouve calmement des solutions, c’est tout de suite plus agréable. On essaie donc de s’entraider, d’être bienveillants envers nos partenaires, nos clients… Et bien souvent, ça paie assez bien sur le long terme.
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